开滦从解放以后就一直是国家重点企业，因而也是按照传统计划经济体制进行管理的典型企业，实行的是高度集中的计划管理。整个计划经济体制时期在党的领导下，开滦职工发扬特别能战斗的革命精神，创造过许多辉煌的业绩。但是，随着改革开放的深入发展和企业向社会主义市场经济的迈进，这种管理体制，对经济发展的障碍越来越突出，1986年，开滦出现亏损。以后亏损额逐年大幅度上升，到1990年，达到2.79亿元，开滦成为当时煤炭行业的亏损大户。

面对市场经济的挑战，开滦和全国大多数国有企业一样，一直在探索改革的道路，这其中有着和其他国有企业的共同经历，也有开滦独特的体验和特殊的情况。改革开放以来，开滦的改革大体经历了三个阶段：1985年以前为第一个阶段。在推行改革开放中，为了促进煤炭产量和企业利润的提高，上级在开滦推行两项改革措施。第一是从1982年开始实行上缴利润包干。一年上交3770万元，超利留给企业。但是按当时财务制度，超利的钱企业是不能自己作主随便使用的。所以人们并不那么关心超利。第二是1983年在荆各庄矿实行吨煤工资包干。按矿井条件，定出吨煤工资单价，出煤越多，提取工资越多。这项改革对刺激煤炭产量的提高起了作用，但是却进一步强化了重产量、轻效益的错误观念，为开滦经济陷入困境埋下了隐患。

1985—1990年为第二个阶段。这个阶段就是煤炭行业的“六年总承包”。实行“投入产出总承包”，应该说是煤炭行业改革的重大举措，对煤炭工业的改革与发展，起了积极的作用。但是，这项改革是按照扩大企业自主权的思路搞的，煤炭企业的体制并没有实质性的变化。不少矿务局由于有了一定自主经营的权力，企业活力增强，效益显著。而开滦却很不一样，煤炭总承包的六年，成了开滦经济最困难的时期，产量跌到低谷，亏损达到了高峰，资金极度困难，企业到了连简单再生产也难以维持的地步。究其原因，不能统统归罪于“总承包”。但也反映了“总承包”的局限性，就是没有解决企业体制上的问题。另外，根据“包死基数，确保上交，超利多留，欠收自补”的承包原则，给开滦定的承包基数也过高，这个数是按照开滦自己在“左”的思想指导下编制的三千——五千万的规划定的。6年产量1.32亿吨，上交利润每年8100万元。不要说1984年发生了范各庄矿透水，就是不透水这个承包指标也是根本不可能完成的。按照承包政策规定，超承包计划的超产煤，才可以进入市场，由企业议价销售。承包指标低，自销的超产煤多的矿务局，日子好过。开滦年年没完成产量计划，出的煤只能按照目录价交由国家分配，随着市场发育，价格放开，开滦生产所需的物资越来越多靠议价购进。也就是说国家对开滦实行的是严格的计划管理，开滦面对的是日益发展的商品市场。生产的投入，不能通过产品的销售得到补偿，每吨原煤价格20元，吨煤成本从30元提高到60元，全局只好年年拼产量，越拼，条件差的老矿越困难，条件好的矿也跟着倒霉，结果是不管大矿、小矿、老矿、新矿，矿矿亏损。六年总承包，对开滦的教训是深刻的。国有企业的根本问题是体制问题，体制问题不解决，国有企业永没出路。

第三个阶段是从1991年到1998年。1991年，是开滦经济发展中不寻常的一年。开滦遇到的严重困难，引起党和国家领导人的关注。7月19日，《中国工业经济内参》第92期刊登了《开滦的困境与搞活的意见》，薄一波同志阅后作了重要批示，紧接着在国务院召开的一次会议上研究了开滦问题。9月6日到8日，朱鎔基副总理受李鹏总理委托，带领国务院有关部委领导专程来开滦现场办公，研究了解决开滦问题的具体政策。朱鎔基副总理指出，开滦的问题得不到解决，煤矿更不好搞；如果搞活了，整个煤矿就有希望。并向开滦提出了“摆脱困境，增强后劲，练好内功，创造经验”的要求。实际上，这次现场办公会的核心问题是把开滦推向市场，尽可能的从体制上解决开滦问题，并希望通过开滦的做法，为全国创造出经验来。这次国务院现场办公会是开滦的改革与发展的一个里程碑。开滦党政领导按照国务院领导现场办公提出的要求，用了一个多月的时间，对全局的下步改革进行了调查分析和规划。以此为契机，开始了迈向市场经济的改革。改革目标就是建立适应市场经济要求的企业运行机制，使开滦真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。在实现这个目标的过程中，从1992年到1996年在党的十四大、十五大精神指引下，开滦抓住机遇，深化改革，迈出了具有决定意义的几大步。一是从内部管理体制上，改变高度集中的计划管理模式，对二级单位实行模拟法人运转。二是改变内部经济运行方式，引入市场机制，建立内部模拟市场；三是促进产业结构、产品结构、人员结构的调整，推进煤与非煤的分离，在全局实现了三条线管理；四是按照市场经济的要求。推进了劳动用工、人事制度、分配制度的改革，以及劳动保险制度、住房制度、医疗卫生制度的配套改革；五是完成了新旧财务制度的接轨，进行了清产核资，资产评估工作；六是强化了企业管理的基础工作，保证新的运行机制的正常运转。

经过几年的改革，开滦出现了可喜的变化。1994年实现了扭亏为盈，全局的经济走出了低谷。在煤炭市场越来越严峻的情况下，站住了脚跟，实现了稳步发展，三年走完了五年路。1997年11月，新华社、《人民日报》、中央电视台等10家中央新闻单位，集中报道了开滦矿务局深化国有企业改革扭亏为盈的典型经验，在全国产生了重要影响。

但是，面对越来越发育的市场经济，开滦的这些改革进程，还远远不能适应市场经济和自身发展的需要，其中主要表现为：

(1)经济还非常脆弱。具体表现为企业经营收入少，经济实力不雄厚，很难与大的市场风险相抗衡。

(2)企业内部组织结构仍然保持旧体制的模式，二级单位不能直接面向市场图谋发展，特别是非煤单位，在这种格局下，很难突破对煤的依附性和发展的局限性。

(3)企业领导体制治理结构不合理，直接影响着企业决策、管理、监督的科学性和有效性。

(4)经营粗放，人员多、效率低、效益差的问题仍然普遍存在。许多经济技术指标在全国所占的位置，不仅不再是先进，而且大大落后于兄弟局矿。

(5)企业包袱沉重。一是债务重的包袱；二是劳保支出包袱；三是人员包袱；四是衰老和退役矿井如何实现转产的包袱。

上述问题的解决只能靠进一步深化改革。而国有企业改革与发展的唯一出路，就是建立现代企业制度。这是一种适应市场经济发展要求，以规范和完善的企业法人制度为主体，以有限责任制为核心，以科学的治理结构为组织形式的企业制度。它的典型特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。按这个目标，就是要将自解放以来运营了近50年的工厂制的企业改组为公司制的企业。通过公司制的改革使企业真正成为法人实体和市场竞争的主体，使企业在市场经济条件下，获得更大的发展。这种公司制的改革，将使企业的组织形式、治理结构、经营战略、管理方式都发生重大变化，对提高企业市场经济的适应能力、提高企业经济效益、促进企业的发展，产生深刻的影响。

经过反复论证和调研，确定了深化改革的总体思路：

开滦矿务局建立现代企业制度分两步走。

第一步，工作分为两段，一是把矿务局改组成为国有独资公司为主要组织形式的母子(分)结构的集团公司；二是在此基础上进行股份制改革，进一步在开滦集团公司内建成以国有资本为主导的多元投资的股份公司。

第二步，以集团公司为核心企业，通过兼并、收购、控股、参股等产权联结方式，积极推进资本扩张，把开滦建设成为跨地区、跨行业、跨所有制的具有高效率、高效益、高市场占有率的大型企业集团。

第一步在1998年基本完成，第二步安排在2003年实现。在制定改革方案中，同时制定了产业发展规划。规划要求加快组建集团公司和股份制改革的步伐，实现企业的快速发展。这是市场经济的发展所决定的。

第一，煤炭的买方市场已提前到来。它标志着煤炭市场已发生了质的变化，煤炭短缺经济的历史宣告结束。

第二，全国产业结构调整，经济重组迅猛激烈。1997年兼并破产企业达到2980户，涉及资产总额4155亿元，职工560万人，这是我国经济发展史上所没有过的。

第三，大集团的战略在稳步推进，一个国家经济发展到一定水平后，必然会通过微观基础的重组而出现一批大企业大集团。大集团的发展是市场经济激烈竞争的结果和必然趋势。煤炭企业必然也会走这条路。

基于这样的形势，在开滦产业发展规划中，提出开滦产业发展总体构想是：立足开滦优势，坚持以煤为主，多业并举综合发展的方针，在高产高效精干主业的基础上，按照矿、路、港一体化，煤与相关产业并举的战略思路，大力发展新的支柱产业，带动整个非煤产业发展，把开滦建成一个以煤炭生产为主导产业，以煤电热、煤气化、煤运销、煤伴生资源开发为重点，仓储、建材、机加工、建筑、通讯、商贸、餐饮、旅游、农林、养殖业等并举的多元化产业结构的集团公司，并加速发展成为跨地域、跨行业、跨所有制的大型企业集团。

为实现开滦产业发展的总体构想，将从以下几个方面发展：

(1)主产业煤炭生产

依靠科技进步和减人提效，实现高产高效。规划期内采煤机械化程度由现在的77．45％提高到81．03％以上，采煤工作面单产由现在的26900吨，提高到50000吨；原煤效率由现在的1．88吨／工，提高到5.00吨／工以上。原煤产量2000年以后稳定在2000万吨。

(2)支柱产业

一是煤电热：在开滦现有3个发电厂(站)总装机鎔量9．6万千瓦基础上，通过新建或收购、参股实现电业大的发展。将煤炭就地转化，变输煤为供电、供热，既满足矿区电热的需要，同时又面向社会，创造效益，构成开滦的第一支柱产业。

二是煤气化：为开发煤炭下游产品，取得煤炭深加工效益，构成以煤化工为主的第二支柱产业。

三是煤运销：依托开滦现有运输条件和资源条件，争取实现京山线七滦段铁路自营或参股经营，扩建京唐港开滦码头，加大过港能力，合作建设泉州肖厝码头，改造扩建储煤厂、装备运输队、船队，改善外埠销售网点，构成集配煤加工、储运销售一条龙的煤运销第三支柱产业。

(3)其他非煤产业

在稳定发展煤炭生产，大力发展支柱产业的同时，还要兼顾发展其他非煤产业。比如，三产，要积极发展文化娱乐事业，建立通讯信息咨询服务体系和物资供销仓储体系；二产，要搞好煤层气的开发，新型建材的开发，特别是高岭土和矿井水的开发利用，要有大的发展，产值要有大的提高。化工、火工品、建筑业、机械制造业也要有较大发展；一产，要利用现有林场和矿区内的塌陷地、水面、闲散土地发展林业、种植业和养殖业。总之，通过调整产业结构，实现综合发展，到2010年，支柱产业和其他非煤产业的产值，将超过煤炭的产值。

规划制定出后，开滦作了大量准备工作，特别是党的十五大以后，按照江总书记报告提出的力争到本世纪末大多数国有大中型骨干企业初步建立现代企业制度的要求，开滦加快了改制工作的步伐。从1997年8月份筹备改制工作，组成专门的工作班子，在部政策法规司等有关部门和地方政府的支持指导下，依据《中华人民共和国公司法》和煤炭工业部《关于国有重点煤炭企业进行现代企业制度试点的指导方案》，以及国家有关政策规定，制定了《开滦矿务局建立现代企业制度实施方案》、《开滦(集团)有限责任公司章程》、《开滦(集团)有限责任公司产业发展规划》，以及改革的配套材料。1997年12月13日，在煤炭部政策法规司的主持下，邀请部有关专家对改制方案进行了论证。专家们认为，开滦的改制方案比较规范、实施的条件已经成熟。在专家论证的基础上，开滦正式向煤炭部报送了《关于组建开滦(集团)有限责任公司的请示》。12月18日，煤炭部根据开滦的请示，召开部长办公会议，听取开滦改制方案的汇报。12月24日，煤炭部以煤办字〔1997〕第630号文，下达了《关于开滦矿务局建立现代企业制度有关问题的批复》，同意开滦依照《公司法》改建为国有独资公司，更名为开滦(集团)有限责任公司。

开滦(集团)有限责任公司的建立，是开滦建立现代企业制度的标志，也使开滦历史掀开了新的一页。开滦必将以更加雄厚的经济实力，迎接市场经济的挑战，跻身市场竞争而立于不败之地。

(任荣会)